一、经销商为什么要用车销软件?

经销商面临的问题终端库存量非常大,各个企业都在打价格大战,市场自然增长已经停止,消费升级已经是必然,靠增加代理产品数量是个大坑。

经销商现状规模越大,越不赚钱;品牌越强,越不赚钱;公司化运营,反不如夫妻店赚钱。

代表行业整体趋势的三个问题行业封顶

 

1、经销商现有模式下销量下滑已经是必然结果!

中国企业,包括经销商,都有增长依赖症。只要增长停滞,一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。公司化困境

 

2、传统管理模式不再适应80后、90后。

1.就业的主体变成了80后、90后,他们与以前的员工差异非常大,管理模式已经不适应“新一代”了;

 

2.就业形势发生了变化,人力短缺了,人力成本变得特别的贵;

 

3.管理专业不够,公司化运营成本高昂。

电商打劫3、淘宝、京东C端后,B端再次打劫。

第一轮电商是C端电商,模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大,但影响的行业有限,以高毛利行业、高单价行业为主。

快消品行业受影响只有1%-3%。在整个零售份额中2015年大约只占13%。

2016年是B端电商热,阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式8端。

集中式B端是干什么的?就是厂家的货,绕过经销商,直供零售店。

经销商业务的现状市场基本处于放纵状态。业务员管理不到位,有效的工作时长低,终端拜访差,客情维护不到位,只跑大户熟户,新市场开拓基本靠个人的思想觉悟,销量提升全指望促销,就会压货卖畅销品、新品卖不动,卖得动过期货一堆。

团队:10人左右,五六个业务,五六辆车;其他都是司机。核心骨干基本上都是亲戚,人员工资不高,但是相对稳定;

 

内部管理:大多是老婆记账,很少有独立的财务核算人员。基本上都没上财务和进销存软件,老爹媳妇一起上。有库管,账一般算不太清,仓库管理较为混乱。

 

产品:代理一到两个主打品牌+三五个小品牌,单个品牌一般都在300-500万年销售额之间,多年不增长近两年主销品牌开始下滑:

团队管理:基本上不开早会,绩效工资是底薪加提成。底薪很低,提成分品项。部分销售团队使用终端POs机,少部分用厂家终端机进行终端管理,但是基本都停留在手写开单销售:

资金营收:年利润不高,但是比较稳定,资金大多都是前期原始积累,借贷占比不高,资金压力不大。

老板年龄:大多35+,文化不高,社会经验丰富,在当地有着良好的人脉关系,感觉自己管理比按到位认为所代理的品牌销量已经到了该市场的极限。很难再有大的提升;

 

客情:下面批发多年合作关系,客情良好,走量大多靠促销或者订货会。

经销商调研

 

1.单车产出高,但是出货基本是以走量产品为主,高毛利产品占比不高:

2.老板社交较多,基本不下市场,也不敢下市场,一下去问题一大堆

 

3.基本上靠卖货来支撑,产品起,跟着起,产品不行,接着不行

 

4.仓库过期货一堆,终端客诉一堆,业务表现基本上毁普参半

 

5.市场没有管理,终端没有动手。员工没有动力,老板没有方向

 

6.不能加人加车,加了上不去,管不住,卖不多

 

7.一年收入在当地算较高的成功人士发展动力不足。

总结:
产品导向已到末路,经销商想发展,就要向最有效率的模式去升级二、有效利用车销软件解决问题]

 

用车销软件的好处

 

提升管理效率,专业化运营对于经销商来说是必然的趋势;

 

车辆与销售额到一定规模,账算清楚,是经销商必须要做到的基本工作;

 

进销存一体化,从工厂,到仓库,到终端,要做到全部都知道;销售团队的过程管理,是个大活,通过软件,可以有效做好团队过程项管理;系统化数据。

 

用车销软件会出现哪些问题?

经销商:管理水平欠缺

不懂计算机市场积疾多年小工:

小工技能水平低内心有抵触情绪收入普遍偏低用车销软件之前要考虑哪些问题?

是要运营升级,还是模式升级?

1、做品牌就像养孩子,大多数经销商的问题是孩子太多,没有一个行的。
或者个个都是孙悟空,自己根本管不了;或者就一个孩子,销量养不活团队。
你目前企业最核心的问题是什么?

 

2、车销软件可以给你解决掉多少?

是管理问题还是模式问题,如果是管理问题,最大的问题在哪里?

业务员差账?老板没有时间下市场管理?

如果核心员工抵触该要怎么办?要如何处理?

是否有几个核心的骨干对此事非常抵触?

三、如何利用软件来管理团队?

用车销软件之前要考虑哪些问题?

追踪各种销售目标的完成情况;

追踪并提醒业务员各种销售异常状态;

监督及检查各种项目计划的执行进度;

通过数据持续的给到团队压力。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注